I dette blogindlæg ser vi på den gode og den ’dårlige’ sikkerhedskultur. Vi ser også på, hvordan du gør det nemmere at integrere nye forandringer med redskaber som bl.a. nudging. Sikkerhedskulturen og vellykkede forandringer har stor betydning for antallet af ulykker i virksomheden samt på arbejdsmiljøet generelt – og det smitter i sidste ende af på det økonomiske resultat.
Hvad er sikkerhedskultur egentlig?
Der findes et hav af definitioner på, hvad sikkerhedskultur er – og særligt hvad den gode sikkerhedskultur dækker, hvilket vi kommer ind på herunder. Det er et abstrakt, og lidt uklart, men meget vigtigt begreb i arbejdsmiljøarbejdet. Der er mange bud på, hvordan det skal defineres – som du måske selv kan se ved en hurtig Google-søgning.
Ifølge HSE (Britisk regeringsagentur) er “sikkerhedskulturen i en organisation er produktet af individuelle og gruppeværdier, holdninger, opfattelser, kompetencer og adfærdsmønstre, der bestemmer engagementet i og organisationens stil for sundheds- og sikkerhedsstyring”.
Sikkerhedskulturen på arbejdspladsen er med andre ord den måde, medarbejderne udfører og taler om sikkerhed på.
Hvad er en god sikkerhedskultur?
Der findes mange gode definitioner på, hvad (god) sikkerhedskultur er. Vores ekspert i arbejdsmiljø, Henriette Nielsen, peger bl.a. på disse:
- ”Sikkerhedskulturen er de holdninger, overbevisninger, opfattelser og værdier, som medarbejdere deler i forbindelse med sikkerhed.”
- ”Det er fælles værdier, vaner, opfattelser og handlinger, der har betydning for, hvordan både ansatte og ledelse forebygger risici og ulykker.”
- ”God sikkerhedskultur er når vi tænker sikkerhed i alt, hvad vi siger og gør.”
Ingen af de ovenstående svar er mere rigtige end andre, da det kommer an på, hvordan det giver mening for din virksomhed at koge det ned til, og hvem I taler med. Men en faktor, som mange primært måler en god sikkerhedskultur på, er antallet af ulykker.
Hvad er så en dårlig sikkerhedskultur?
Hvad er det modsatte af en god sikkerhedskultur så? Den dårlige sikkerhedskultur er umoden, der tales ikke sikkerhed og arbejdsmiljø, og der gøres ikke meget for at forebygge. Den betragtes som årsagen til arbejdsulykker og som et forhold, der står i vejen for at reducere antallet af arbejdsulykker og skabe forbedringer.
Flere forståelser af sikkerhedskultur
Som allerede nævnt er det forskelligt, hvordan vi hver især forstår sikkerhedskultur, og det hænger ofte sammen med, hvem du er i virksomheden; hvilken rolle og hvilke arbejdsopgaver du har. Det har betydning for, hvordan du ser på verden, alt efter din forståelse af, hvad der er vigtigt, og hvad du har mulighed for at gøre noget ved.
Sikkerhedskultur på toplederniveau:
- Fokus på tallogik
- Det handler om nøgletal, økonomi og indrapportering
Sikkerhedskultur på mellemlederniveau
- Mere fokus på konkrete problemer
- Altid på jagt efter løsninger på problemerne
Sikkerhedskultur på medarbejderniveau
- Fokus på daglig praksis, kroppen på arbejde og forholdet til kollegaer
Hvorfor er ovenstående vigtigt at vide? Det er det, fordi du ikke skal forvente at sætte en sikkerhedskampagne i gang på topniveau, der så bare vil sive ned og blive etableret i medarbejderstaben. Det der er sikkerhed for toplederen, er ofte noget andet for mellemlederen og noget helt tredje for medarbejderen.
Der er derfor behov for samtaler på tværs i organisationen for at forstå de forskellige niveauers perspektiver. Det er her, virksomhedens arbejdsmiljøorganisation kommer ind i billedet. For retningslinjer, der blot bliver præsenteret fra toppen og nedefter med attituden ”sådan er det bare, fordi vi siger det”, bliver aldrig en succes. Hvis det skal rykke noget ved sikkerhedskulturen, skal medarbejderne føle sig hørt og anerkendt, de skal se logikken bag de nye tiltag og se relevansen i forhold til deres arbejde.
Synlig vs. usynlig virksomhedskultur
Når det kommer til virksomhedskultur, findes der både de synlige og usynlige elementer, hvilket isbjergmodellen ovenfor illustrerer. Toppen er det, der er synligt udadtil såsom visioner, missioner, politikker og strategier. Det er alt det politiske. Det er et vigtigt fundament at have etableret, men det interessante befinder sig under vandet, hvilket altså er usynligt. Det er de uskrevne regler, værdier og normer, relationer, attituder og følelser samt fundamentale behov, og det er de ting, der skal være til stede for at realisere de politiske.
Mange virksomheder har tendens til at fokusere på, hvad andre kan se udefra – det der har ’brandingværdi’. Men at have lavet visioner og strategier, sikrer ikke, at man automatisk også har styr på, hvad der skal være til stede for at realisere dem.
Mål modenheden på din virksomheds sikkerhedskultur
Vidste du, at du kan måle modenheden af sikkerhedskulturen på arbejdspladsen? Ved at benytte Bradley-kurven, som du kan se nedenfor, kan du få klarlagt, hvor jeres organisation ligger.
Kurven kan sættes op som en kurve, men vi har valgt at benytte den som en skaleringslinje, hvor den umodne sikkerhedskultur ligger i bunden, og i toppen findes den modne sikkerhedskultur. Herimellem findes der fire trin: Reaktiv, opmærksom, struktur og proaktiv, og med definitionerne på disse, kan din virksomhed overveje på hvilket trin I ligger på skalaen.
Reaktiv-trinnet
Ved dette stadie gør man som virksomhed kun lige akkurat det, man skal. Holdningen lyder ofte ”hvad rager sikkerhed os?”. Virksomheden lever kun op til lovkravene, fordi de skal. Ulykker sker tit, og dette er forventeligt.
Opmærksom-trinnet
Virksomheden er opmærksom på sikkerheden. De finder den vigtig, og de gør noget, hver gang de har en ulykke. Men det er desværre først, når det er gået galt, der reageres. Så selvom virksomheden finder sikkerhed vigtig, reagerer de først på bagkant, til medarbejdernes frustration.
Struktur-trinnet
Systemer er på plads til at håndtere alle farer og risici for at forebygge ulykker. Der er fokus på statistikker og KPI’er, altså de ting, man viser udadtil fra den tidligere nævnte isbjergmodel. Der gennemføres audits, og der bliver analyseret rigtigt. Medarbejdere kommer stadig til skade, og det undrer folk, da man har systemer til at undgå det.
Proaktiv-trinnet
Ved det sidste trin er der ikke så meget fokus på tidligere hændelser, men mere på fremtidige potentielle ulykker. Medarbejderne involveres både på det teoretiske niveau og i praksis. Man undersøger ulykker til bunds og rapporterer farlige situationer og nærved-hændelser. Leverandører bliver målt og valgt på deres sikkerhedsniveau og ikke kun på færdighederne og prisen. Der er samspil mellem alle tre parametre.
Hvorfor er det svært at skabe en god sikkerhedskultur?
Forandringer er i det hele taget svære at indføre, og når det gælder sikkerhedskultur, skal der altid forandringer til for at tage næste skridt. Det er yderst sjældent, at virksomheder har 100 % styr på det, hvis de ikke har gjort en aktiv indsats på området.
Det er svært at gå fra ”det vi plejer at gøre”, fordi det er det, vi kender (på godt og ondt). Der kan opstå dårlige vanemønstre, fordi vi bliver ved at gøre det, vi kender. Når vi ikke ”ønsker” at forandre os eller finder forandringen svær, skal vi motiveres til det; vi skal se meningen, og det skal være nemt for os.
Menneskers forskelligheder, bagage og fortid kan påvirke (sikkerheds)kulturen
Mennesker er forskellige. Og derfor vil der også være forskellige udfordringer, bekymringer og besvær for nogle, når de skal indgå i en (ny) fælles sikkerhedskultur. Forskelligheder kan f.eks. være:
- baggrund og kultur
- overbevisning
- uddannelsesniveau og -retning
- rolle i organisationen
- erfaringer
- hvor stor man føler distancen/skellet mellem ledelsen og medarbejderne
- tonen i virksomheden (bliver der talt, så alle forstår/ikke talt ned til nogen)
- bevidstheden og accepten af forskellige niveauer i virksomheden (alle har en rolle, de skal repræsentere)
- utilfredshed generelt (f.eks. privat, løn, ikke føler sig hørt/mødt eller værdsat, diskrimination, føler mindreværd, uretfærdighed osv.)
- har ikke tillid til konceptet/virksomheden/medarbejderne
- forstår ikke meningen
- føler sig dum
- føler ikke ansvar
- svære/tunge arbejdsgange
- stor udskiftning af kollegaer
Listen her er allerede lang, men den er ikke uudtømmelig. Der findes stadig mange andre grunde til, hvorfor det kan være svært at indgå i en fælles sikkerhedskultur, og din opgave er at prøve at finde grundene hos de enkelte medarbejdere.
Menneskets flokmentalitet
Flokmentalitet kan virke som en abstrakt ting at give skylden for en svær implementering af sikkerhedskultur. Men det er faktisk noget, du skal have for øje, når du gerne vil have succes med implementering af forandringer.
Mennesket er flokdyr, og i flokken findes en flokmentalitet – også kaldet lemmingeeffekten, som gør at vi følger flokken og føler os tryggest ved det, uanset om vi tænker over det eller ej. Vi kan føle os nok så unikke, selvstændige og uafhængige, men vi følger næsten altid ubevidst flokken. Det kan være så simpelt som, at vi klapper, når andre klapper til en koncert. Eller når vi ser andre gå over for rødt, selvom man ikke må, så gør vi det også selv.
Hvordan kan du så bruge denne viden i virksomheden? Ja, på arbejdspladsen gælder det samme, at vi helst ikke vil stikke for meget ud fra andre kolleger, vi vil gerne anerkendes i flokken. I langt de fleste virksomheder findes der ”uformelle ledere”, der naturligt er foregangsmænd, og dem man gerne følger, fordi de er respekterede.
Forsøg derfor at få disse naturlige ledere og foregangsmænd involveret i sikkerheds- og arbejdsmiljøarbejdet. Det kan få mange til at følge efter, da det føles mere motiverende for os end at følge de ledere, som ansætter os og betaler vores løn.
Hvordan kan du gøre forandringen nemmere?
Så hvad kan du gøre for, at processen for medarbejderne bliver nemmere, så forandringen består? Det er der flere forslag til. Du kan bl.a. sørge for, at:
- medarbejderne føler tryghed i forandringsprocesserne ved at blive en aktiv medspiller og inddraget i selve processen
- de oplever mening med forandringen og helst til det bedre
- de føler, at de har indflydelse på forandringen, så der ikke opstår en følelse af at få den ”trukket ned over hovedet”
- gøre det nemt at komme igennem forandringsprocessen, altså holde medarbejderne i hånden undervejs, hvis det er nødvendigt
Alt efter hvem vi er, og hvad vi har med i vores bagage, så vil vi reagere forskelligt på forandringer, og det er vigtigt at have in mente, når du nu skal skabe den gode sikkerhedskultur.
Hvordan implementerer du en god sikkerhedskultur?
Udover at træne, beskrive og lære medarbejderne, hvordan den nye – og bedre – sikkerhedskultur skal implementeres, kan du også skubbe dem ubevidst i den rigtige retning. Det gør du ved at lave tiltag, der ”leder” folk den rigtige vej og viser dem, hvordan de træffer det sikre valg uden at tvinge dem. Du skal med andre ord gøre brug af nudging.
Hvad er nudging?
Det adfærdspsykologiske begreb ”nudging” er siden 00´erne blevet et meget brugt begreb. Der findes forskellige definitioner for nudging, men i sin brede forstand betyder det ’at give et kærligt puf i den rigtige retning’ (Kilde: Faktalink). Det handler om at bruge en bestemt type hensigter til at skabe adfærdsforandringer.
Ordet nudging kommer fra når elefanterne skulle over savannen. Her havde de små elefanter det med at gå på opdagelse og afvige fra ruten, hvorved de store elefanter gav dem et kærligt puf, når de var på vej i den gale retning, for på den måde at lede dem på rette spor igen.
Nudging kredser derfor omkring det at puffe folk i den rigtige retning uden brug af magt, tvang eller at gøre det tydeligt. Egentlig burde det at nudge i princippet ikke have en betydning for vores adfærd, men det har det alligevel i praksis.
Samarbejde på tværs af niveauer er fundamentalt
Det er samarbejdet på tværs af niveauer, der kan gøre implementeringen mere gnidningsløs. I mange virksomheder er de forskellige niveauer repræsenteret via arbejdsmiljøorganisationen/-gruppen. Samtidig med at det er et dansk lovkrav, giver det også god mening at bruge denne konstellation i etableringen af god sikkerhedskultur. Topledelsen, mellemledelsen og medarbejderen er nemlig repræsenteret.
I arbejdsmiljøorganisationen tager man arbejdskultur op med regelmæssige møder samt udarbejder og planlægger sikkerhedsrunderinger, arbejdsmiljødrøftelser, APV osv. Det er selvfølgelig lidt forskelligt, hvordan man samarbejder her, og det er også forskelligt, hvem der sidder i organisationen. Strukturen og grundlaget for samarbejdet er der, og hvis samarbejdet fungerer, så bliver forskellen i niveauerne også mindre.
Forandring tager tid
Det er vigtigt, at du har in mente, at forandring tager tid, og nye tiltag bliver ikke bare indført over natten. Du og virksomheden skal være tålmodige og revurdere tiltagene løbende. Det er nemlig sådan, I kommer bedst i mål og faktisk bliver der. Der skal arbejdes konstant, og det gælder især for arbejdsmiljøgruppen, hvor det er vigtigt, at den virker i sin form og struktur med repræsentation fra alle lag i virksomheden. Husk også at fokusere på de nye medarbejdere, og træne dem godt allerede fra starten, så der er chance for, at I holder det gode niveau inden for sikkerhed.
